作者：嵇国光管理视界

摘要：技术创新伴随着管理创新，管理创新支持并保证技术创新实现。技术创新和管理创新，两手都要抓，两手都要硬。常见且重要的创新是流程创新。流程创新有时候是管理创新和技术创新的结合突破。

稻盛和夫被日本企业界誉为“经营之圣”。他所创办的京都陶瓷公司，是日本著名的高科技企业。该公司刚创办不久，就接到松下给出的电子显像管u形绝缘体的订单。

这笔订单，对京都陶瓷公司的意义绝非一般。但松下给出的价格奇低，很多人都认为这笔生意不应该做，但稻盛和夫认为：现在没有其他生意好做，松下提出的价格虽然低，但我们通过自己的努力，还是可以挣钱的。

经过再三摸索，公司创立了一种名叫“阿米巴经营”模式。具体做法是将公司分为一个个的“阿米巴经营体”，作为最基础的经济核算单位，将降低成本的责任落实到每一位员工身上，甚至后来，连打包的工人们都知道一根打包绳多少钱。最终，京都陶瓷公司营运成本大大降低，在满足松下供货价格的情况下，也取得可观的利润。

稻盛和夫认为企业经营的本质就是：“销售最大化，经费最小化。”稻盛和夫是这一经营本质的最佳践行者。他推行的阿米巴经营取得的成效就是最有力的见证。稻盛和夫白手起家创建京瓷和KDDI两家世界强企业，其中京瓷50年来从未发生亏损，而且其盈利能力是行业平均水平的一倍。

最让人敬佩的是稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手日航，导入阿米巴经营一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现亿日元巨额盈利。

日本“央企”日航由于经营不善，负债高达2万亿日元，年度巨亏亿日元。年1月19日宣布破产退市。眼看着日航巨舰一点点沉入海底，日本政府非常着急。谁来拯救危机关头的日航？这个问题困扰了当时首相鸠山很长一段时间。他最终接受了民主党干事长小泽一郎的建议，邀请被称为经营之圣的稻盛和夫出山。年1月13日，在日本政府再三的恳请下，稻盛和夫决定接受这个债台高筑的烫手山芋，且分文不取，不带一个人，时年78岁。稻盛和夫尽管创建了两家世界强企业，但对日航却是一个门外汉。而民营企业出生的他，年近8旬的他，面对日航由来已久、利益盘根错节的国有企业官僚体制，能行吗？稻盛和夫认为：经营一个企业成功的关键是经营人心，倘若每个人都能为公司发展竭尽全力，那么公司的前途一定一片光明。他决定在日航导入阿米巴经营。在短短两年中，就让这个破产退市的企业发生“V”逆转，两年时间日航实现了从营业利润-17%到17%的大逆转！拯救日航：从破产到全球行业盈利冠军靠什么？稻盛和夫靠的是在日航推行阿米巴经营。阿米巴经营是当今提升企业盈利能力的最为成功的经营模式！

阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。

稻盛和夫说：“我所创办的企业迄今为止一直保持高收益，其原因就在于建立了扎根于正确经营哲学的经营管理体系”。

实际上稻盛和夫两年逆转日航只做了三件事，即：

1、为日航人导入经营哲学。

2、改造日航现有财务系统，导入经营会计。

3、建立适合日航特点的阿米巴经营体制。

阿米巴经营哲学是阿米巴经营的基石。稻盛和夫认为：经营决策应基于“何为正确的做人准则”进行。如果与人类的普世伦理观和价值观相悖，企业是不可能持续发展的。因此，稻盛和夫把“做人何为正确”这一基准，作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。稻盛和夫认为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、高效、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。阿米巴经营解决的就是一个人性问题。管理不是改变人性,而是更好地体现并释放人性。同利才会同心，同心才会同道，同道才会成为同志，最终成为真正的合作伙伴。阿米巴经营强调的经营哲学，认为从利他开始才可以更好地利己。这样才会让人生变得更加有意义。

阿米巴经营创新的核心理念是：人人成为经营者，让经营使管理变得简单！

阿米巴经营至少有四个方面创新：

1、组织体制创新。

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有多个阿米巴，利润中心下沉，旨在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。

阿米巴经营是一种经营体系，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行自我繁殖，因此取名为阿米巴。即使公司的规模不断扩大，但只要按照事业的目的，把公司划分成能够进行独立核算的组织，那么就会不断涌现出具备经营者意识的领导和员工，就如同是中小企业的经营者。不仅如此，所有的阿米巴成员也都能够准确地把握各自阿米巴的目标，并为完成这一目标而各尽其职，从而提高个人的能力，满怀激情地投身于工作。

2、财务管理创新。

公司现有财务体制主要是对外财务，合法合规但不合目的，企业很难通过现有财务报表进行及时、精准、系统分析、决策和控制。阿米巴经营创建了经营会计，这是阿米巴经营最为重要的创新之一。

阿米巴会计学分为三个部分，经营会计，管理会计，财务会计：阿米巴经营会计是阿米巴会计学的一个会计分支，阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时作出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表（内部交易价格核算表）。通过阿米巴经营报表的分析,提供经营报表的及时性，在经营会计报表中才体现出即时性。对于管理会计与财务会计的不同点在于阿米巴经营会计具有真实的日报表、周报表、月报表组合。对企业内部的报告存在真实性，而传统的会计报表是对企业内对外的报告，真实性相对较低。阿米巴经营会计的格式一样，内容一样，分析方法也是一样。分为三种分析法：还债能力、运营能力、内部定价毛利润的核算能力。定制阿米巴经营目标由此类数据组成。依托经营会计轻松驾驭企业。用会计来赋权。阿米巴的分权模式与经营会计是相互作用的，会计是量化赋权的工具。经营者能力是有限的，企业越大越需要分权。每个阿米巴享有相对独立的经营决策权，并实行独立核算。这种情况下，阿米巴单元作为独立的盈利单位，会亲身感受到提升销售额、降低成本的责任。用经营会计来赋权，就是在给予权力的同时，通过经营会计报表和单位时间核算表掌握各个阿米巴实际运行情况，从而实现权利与责任的高度统一。权利越大责任也就越大，每个责任都对应着一个会计数据。在这种赋权体制下，还可以避免许多部门扯皮、贪污腐败、以权谋私的现象出现。财务会计与经营会计的区别见表1。

表1财务会计与经营会计的区别

3、市场机制创新。

阿米巴经营就是将外部市场内化为内部市场，把外部市场竞争真正转化为每个部门、每个岗位、每个员工的“市场竞争”，催化经营者思维、心态和行为，构建了一个从外到内、无缝对接的市场机制链。

阿米巴经营体系构建，实际上就是构建一个“人人成为‘经营者’”管理模式，该模式是指通过将市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、协作关系划分为最小独立核算单位——经营体，并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种市场交换关系，将企业的各种资源进行货币量化，构建内部交易价格体系，形成企业内部的虚拟市场，在应用“经营者”计算机管理系统实现全面电子化、信息化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制，从而实现员工自主管理、企业持续发展的经营管理模式，最终促进企业管理市场化、科学化、现代化，实现企业愿景。

4、流程创新。

推行阿米巴经营体有三个基点：

（1）端到端。

即市场一线经理或产品代表从客户的问题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求；

（2）同一目标。

所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。

（3）倒逼机制。

按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。实现“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。

阿米巴经营通过创新形成了一个高效、自主的经营循环体系，实现了管理八大转变，见图1所示。

图1阿米巴经营循环体系

阿米巴经营创新给予我们许多创新启示。

创新的目的是什么？就是为了提升企业盈利能力！”

不管是电脑芯片还是土豆片，能够赚钱就是好片！“

所以创新必须回到经营本质上面。

我们在互联网+的过程中，在转型升级过程中，不要忘了企业经营的本质：提升盈利能力，而提升盈利能力的本质是开源节流，即稻盛和夫讲的“销售最大化，经费最小化”。